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牛根生的逆向思维
期刊:2011年7月刊 来源:科印传媒《印刷经理人》
  过程颠倒:先建市场,后建工厂
  按照一般创办企业的思路,首先要建厂房、进设备、生产产品,然后打广告、做促销,产品才有了知名度,才能有市场。如果按这样的思路运作,也许蒙牛今天仍然像牛一样慢行。
  牛根生反其道而行之,提出“先建市场,再建工厂”的思路,把有限的资金集中用于市场营销推广之中,然后把全国的工厂变成自己的加工车间。在没有一头奶牛的情况下,牛根生用三分之一的启动资金,即300多万元,在呼和浩特进行广告宣传,形成铺天盖地的广告效应,几乎在一夜之间,人们都知道了“蒙牛”。
  接着,牛根生与中国营养学会联合开发了新的产品,然后再与国内的乳品厂合作,以投入品牌、技术、配方,采用托管、承包、租赁、委托生产等形式,“借鸡下蛋”,生产“蒙牛”产品。蒙牛把这种“两头在内,中间在外”——研发与销售在内,生产加工在外的企业组织形式,称作“杠铃型”。
  逆向思维,整合大量社会资源,蒙牛把传统的“体内循环”变作“体外循环”,把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”,因而取得超常规发展。
  目标倒推
  蒙牛超速成长的内在动力,来源于战略发展目标上的“目标倒推法”。一般企业的思维是“有多少钱,办多大事”,按规律办事,量力而行。而蒙牛的思维是:心有多大,舞台就有多大;不怕做不到,就怕想不到;不问我的一双手能干多少件事,唯问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少米,唯问劳千军需要多少口锅;不问我一盏灯能照多少里路,唯问亮天下需要多少盏灯。
  1999年成立的蒙牛,2000年的销售收入不到3亿元。在2000年中国乳业的总销售收入才200亿元的大背景下,牛根生在2001年制定未来“五年计划”时,将2006年的销售目标定在了100亿元。
  很多人都认为牛根生是在“放卫星”,太冒进。但牛根生不以为意,做足员工思想工作后,率领大家全心全意向这个目标奔去:盖全球样板工厂,建国际示范牧场……结果到2005年底,蒙牛乳业的营业收入已经突破100亿元,到2006年的销售收入达到了162亿元。
  牛根生敢于先设立宏大目标,再倒推实现目标所需要的条件,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段。所以,别只顾着思考现有的条件能实现多大目标,试一试“目标倒推”吧。
  向下经营人心
  很多企业教育员工“以厂为家、努力奉献”,牛根生却告诉员工“给自己干活最快乐”。牛根生不断引导员工摒弃打工心态,要让给自己干“控股”。
  “财聚人散,财散人聚”,牛根生支配财富的态度也体现了他对人生的逆向思考。他对快乐的解释是:“从无到有,是件快乐的事。而从有到无,同样是种快感。”为了实现这种“快感”,他不断打造“从有到无”的企业文化,向下经营人心。
  与很多企业流行下级讨好上级、为上级送礼的风气不同,在蒙牛却是“上礼下”。牛根生说:“如果说我们企业里有什么东西不均等,那就是官越大自由越小。你得给员工送礼,但员工不能给你送礼。”无论是请吃饭、送礼物还是拜大年,蒙牛的规矩是:挣钱多的请挣钱少的,职位高的送职位低的,当官的拜当兵的,反之就被视为违规,有搞不正之风之嫌。逢年过节,领导送你礼物是正常的,你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。有一位驻外干部到国外出差,购回一些化妆品,回来后送给总部的几位平级或上级的同事,被发现后,收的人如数退款,送的人受到党内警告处分。
  蒙牛的高管团队年年拿自己的钱给员工送礼,而牛根生自己所获年薪、红利、奖金,其中80%都用在了员工和弱势群体身上。
  牛根生曾风趣地总结,“回顾这些年我们的发展,有许多事,专家都说‘不能’;但因为我们识字不多,一不小心把‘不’字给丢了,结果就变成了‘能’!”
  很多时候,要想知道,打个颠倒。不管螺丝怎么设计,正向拧不开的时候,反向必定拧得开。


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