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整合:弱势印企脱困之路
期刊:2011年5月刊 来源:科印传媒《印刷经理人》作者:张立民
  实现印刷强国梦,我认为有两大途径。一是组建大的企业集团,二是培育特色中小企业。
  从行业现状来看,强势企业可以走集团化之路,多点布局;也可以走强强联合之路,以期收1+1>2之成效。具备条件的中小企业,可以选择特色之路,以收差异化之功。
  而那些为数众多、同质竞争严重的“小散滥”印刷企业,又该怎么办呢?这些企业面临的困难一般都是:管理、技术、质量水平均不高,业务量不足,开工率较低,工价又上不去,因而经济效益不佳。这类企业,有的苦苦支撑,有的陷入恶性循环怪圈,更有的濒临破产险境。这些印刷企业当家人,有些确实萌生退意,但大多数在感情上难以舍弃,却又苦无出路。
  对此,我的建议就是整合—有效资源的跨企业整合。具体路径可以如下:
  搬入印刷城,参与产业链聚合。可集中本就有限的资源,只做好本企业较为擅长的环节,从而降低成本、提高效益。
  并入大而强的印刷企业或集团。优势部分可对价集中,弱势部分则合理安排剥离退出。
  也可弱弱联合,实现小数+小数大于1。设想将开工率均为5成的两个印刷企业整合为一个,则其业务相加为1,资金也会有所增加。
  联合形式可以多样化。业务量较大,但生产能力不足的,可将业务有偿转让;有设备但任务不多的,可提供设备连同人员的有偿使用;有设备无场地和有厂房无设备的,可以互补合作。员工也可以互相按价借用;也可以集中各自较少的资金进行设备更新,按出资比例分享利润。有品牌效应的,可以无形资产作价合作等等。
  依据各企业生产发展的内在需要,互相寻求适宜的合作伙伴和项目,是整合的最佳模式。用句老话说,周瑜打黄盖—愿打愿挨,这种由内力驱动的整合往往是最容易获得成功的。
  单个印刷企业应仔细分析自身优势与不足,确定是否选择整合的战略方向;一旦决定,就要迅速行动,抢占先机。因为谁先整合,谁就有较大的选择适宜伙伴的余地,谁就有可能先摆脱困局,进而做大作强。

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